Недавно на работе подвернулась возможность посидеть и подумать о профессиональном развитии. Не о своем личном, а в целом. Так чтобы помочь компании расти и развиваться. Постараюсь изложить свои мысли на эту тему в этом посте или серии постов.
Кто я такой, чтобы об этом говорить?
Для начала разрешите рассказать на какой базе строятся мои умозаключения и выводы. Мне довелось проработать инженером-программистом (software engineer) на нескольких проектах. Помимо этого на многих проектах я был и руководителем. У меня в подчинении были другие программисты, а также в разное время тестировщики, проектные менеджеры, дизайнеры, архитекторы. В общем набежало опыта в IT сфере 10 лет.
В самом начале карьеры руководителя (менеджера) мне было тяжело абсолютно все. Я перерабатывал, не было опыта в принятии решений и уж тем более я не мог предвидеть их последствий, мне было сложно (если не невозможно) добиться авторитета в глазах сотрудников и стать лидером.
Дров наломал я кучу и мне до сих пор стыдно за некоторые моменты, например за то как я сорвался на сотрудников, которые согласовали отпуск "вместе" у вышестоящего руководства (в обход меня). Самое дурацкое в этой ситуации было то, что на самом деле это была не проблема. Точнее проблема была только у меня в голове - чрезмерном моем эго. По факту все прошло отлично, а отношения я испортил навсегда.
Это лишь один случай счет которым за мою карьеру - миллион. В общем, я не достаточно умный, чтобы учиться быстро, но зато упертый. Я не знаю, о чём думали мои непосредственные руководители. Я бы на их месте - поседел. Но кажется они уже тогда были мудрее меня сегодняшнего. Я учился. На ошибках и граблях - но учился. Где-то что-то читал, где-то кого-то слушал, проходил курсы - впитывал все, что было рядом.
В какой-то момент (года четыре назад) я понял, что уже довольно легко становлюсь лидером (не назначенцем) в коллективах, нахожу общий язык с людьми, решаю конфликты как свои, так и своей банды (людей с которыми я работаю), куда меньше косячу, истерю и срываюсь. Научился видеть чуточку дальше своего носа, перестал бояться выступать перед большой аудиторией. Много чего в общем.
Вслед за осознанием своих мелких, но уже достижений, в лидерстве, я стал понимать, как "растить" команды, как подсказывать людям в командах способы достижения новых вершин, помогать им ставить перед собой цели, которые с одной стороны требуют еще одного прыжка, но с другой достижимы. Расти, но с одной оговоркой - я знал как пройти тот же путь, который прошел я как инженер. С небольшими изменениями это могло подойти и QA, и дизайнеру даже. Но я никак не мог понять, что же делать дальше. Ну начинаешь ты работу с командой, ускоряешь их рост, они благодаря своим талантам и капельке твоей помощи быстро взбираются на вершину своей производительности... А дальше кризис! Что делать, когда все стали крутыми в команде? Как вместе расти команде, где все на одном уровне?
Собственно так я и провел последние 4-е года - в поисках ответа на этот вопрос. Да, мне удалось за это время собрать несколько супер-крутых команд и настроить в них работу. Но каждый раз я упирался в стеклянный потолок собственного незнания, что же делать дальше.
И кажется буквально недавно (летом 2018) я начал нащупывать пульс идеи, чем такая ситуация вызвана, а возможно даже как её решить. Более того, я настолько обрадовался этой призрачной возможности, что впервые в жизни назвал себя менеджером на публике. До этого все как-то не поворачивался язык на это. Высокие у меня стандарты для менеджеров. Мне понадобилось восемь лет в управлении, чтобы назвать себя так. Явно можно быстрее, но придется попыхтеть.
Собственно попытка изложить эти находки и мысли - далее.
Профессиональный уровень и рост
Не имеет смысла долго расписывать термины профессионального уровня и роста - скорее всего, если вы читаете статью, у вас уже есть сформировавшееся мнение по этим вопросам. В двух словах, профессиональный уровень - это тот набор знаний, навыков и умений, которыми обладает человек; профессиональный рост - это изменение этого уровня в сторону улучшения все тех же знаний, навыков и умений.
Самое интересное начинается в момент, когда этот профессиональный уровень пытаются измерить. Вдруг оказывается, что невозможно найти двух человек даже в одной специальности, которые соглашались бы на 100% с мнением друг-друга на эту тему. Если вы не согласны с этим, можете провести эксперимент, найдите двух таких людей и попросите каждого из них записать в порядке убывания важности 5 навыков (знаний или умений) самых важных в их деле. Я сильно удивлюсь, если эти 5 навыков будут одинаковыми, ну и готов ставить деньги, что последовательность будет разная.
Все потому, что измерение профессионального уровня, слишком сильно завязано на качественных показателях. Качественные показатели - это те, которые делаются с помощью экспертной оценки. Людьми. Человеками. Они всегда будут субъективны - это очень важно понимать.
Я не отрицаю количественных показателей в оценке профессионального уровня. Да, обычно можно сильно поднапрячься и придумать для специальности 1-2 показателя, которые два человека смогут измерить одинаково. Например, токарь может делать определенное количество болванок по стандарту и поставь там хоть 10 человек считающих - все смогут сказать точную цифру изготовленных болванок. Но даже для токаря на заводе - одного лишь этого показателя будет недостаточно, чтобы говорить о его профессиональном уровне. Думаю вам приходилось слышать какой-то из вариантов фразы "золотые руки, если бы не пил", ну и в современном мире все меньше остается специальностей таких как токарь.
Не стоит всерьез рассчитывать на количественные показатели в измерении профессионального уровня.
Получается, все что нам остается - это качественные показатели. Не важно хорошо это или плохо - изменить нам это не удастся.
Мне пришлось проделать большой путь в осознании этого. Я сам принимал участие в создании нескольких матриц компетенций специалистов, в которых пытались хоть как-то выровнять взгляды. Но каждый раз почему-то замалчивали очевидный факт - все эти матрицы, формы, показатели не лишают оценки субъективности.
Запомните раз и навсегда - если оценивают ваш профессиональный уровень, или вы оцениваете его же - это все равно будет субъективно. Говорите об этом прямо и никогда сами об этом не забывайте.
Все комплексные оценки профессионального уровня и роста - субъективны.
Производительность
Я воспринимаю производительность, как способность выдавать результат в единицу времени. Я понимаю, что это может показаться слишком абстрактно, но в современных условиях труда - более конкретно сказать и нельзя. Даже в промышленности, откуда этот термин пришел, сейчас все куда сложнее и производительность выраженная в количестве продукции выпущенной за единицу времени, все чаще применима только к роботизированным станкам, но не к людям. Я же здесь говорю исключительно о людях.
Производительность - это способность выдавать результат в единицу времени, а также второй важный компонент в моих размышлениях.
Связь между производительностью и профессиональным уровнем безусловно есть. Если сильно упростить - то производительность это реализация тех самых знаний, навыков и умений, которые составляют профессиональный уровень в единицу времени.
Наверное сейчас самое время вкрутить сюда выдуманный пример упрощающий нашу с вами реальность, но нужный, чтобы закрепить понимание.
Предположим, есть разработчик программного обеспечения Наталья. Наталья умеет писать на языке Java. Значит у Натальи в профессиональном уровне есть такой навык как "писать код на Java". Наталья за день закрывает 10 проблем (багов, тикетов), проходит проверку команды QA и все 10 изменений выпускаются в production. Производительность Натальи составляет 10 решений проблем (багов, тикетов) в рабочий день.
Помимо этого Наталья разбирается в архитектуре высоконагруженных приложений и может за день нарисовать подробную диаграмму решения высоконагруженного вэб-сервиса. Производительность Натальи в рисовании диаграмм подобных сервисов - 1 диаграмма в день.
Получается, что профессиональный уровень Натальи состоит из "программирования на Java на уровне Бог" и "составления диаграмм высоконагруженных вэб-сервисов на уровне Дьявола", производительность в свою очередь: 10 решений проблем за один рабочий день или 1 диаграмма в один рабочий день.
Я знаю, что пример сильно упрощен, но для закрепления того, что писал выше - достаточный. Я не говорю здесь, что в реальной жизни вообще можно будет рассчитать производительность.
Качественные показатели автоматически делают любые метрики рассчитанные на их основе тоже качественными, а значит - субъективными.
Получается, что производительность в современном мире тоже не может быть рассчитана объективно. Да, этот факт заставляет инженера внутри меня нервничать и ругаться матом, но как бы мне не хотелось - приходиться признавать этот факт и с этим жить.
Связь производительности и профессионального роста
В застывшем мире профессионального уровня - все было просто (пусть и субъективно), что же будет если добавить немного динамики и посмотреть как изменяется производительность с изменением профессионального уровня. Другими словами как профессиональный рост влияет на производительность.
Вот здесь начинается завязка самого интересного. Оказывается, это совершенно не прямая зависимость и для нее даже есть специальное определение - кривая обучения. Я попытался изобразить её.
Что мы видим, так это три фазы становления специалиста, причем на нее можно смотреть и с позиции конкретного навыка, и с позиции производительности в целом:
I - вход, когда приобретенный опыт не набрал критическую массу. Мы учимся, а сделать в единицу времени может очень мало, причем опыт растет, а производительность "топчется на месте".
II - активный рост. В этой фазе опыт и производительность растут вместе. Новая единица опыта дает единицу производительности (или даже больше). Зависимость практически линейна на этом участке.
III - плато. В последней стадии производительность замедляет свой рост и новый опыт все меньше и меньше влияет на нее. В сутках, к сожалению, всего 24 часа, а рабочий день вообще 8 и сделать больше, чем определенный порог за это время просто невозможно.
Вроде бы все просто, но так ли понятна эта модель, как может показаться? Ответ на этот вопрос - нет. Модель действительно проста, но наши ожидания - птица совершенно другого толка.
Ожидание роста производительности
Я долго не мог понять, что же здесь не так, пока не пришел к идее ожидания роста производительности. Если положить его на тот же самый график, то получиться следующее.
Я предполагаю, что это связано с тем, что нашему мозгу проще выстраивать линейные модели, а везде, где проявляется нелинейность - он пытается упростить. Данных подтверждающих это утверждение у меня нет, но я опираюсь здесь на собственный опыт, а также результаты наблюдений.
Давайте разбираться, что это значит. Для этого наложим оба графика.
Наши ожидания всегда превосходят реальность. Получается что на фазе I мы сильно переоцениваем свои силы. В итоге многие бросают новые для себя занятия с мыслью "не мое это все". Те же кто продолжают в итоге добираются до фазы роста (фаза II) и начинают активно сокращать разрыв между своим ожиданием и реальностью. Это вызывает определенный подъем, так как в какой-то момент скорость роста производительности (угол наклона линии) больше, чем он в наших ожиданиях. Многие в этот момент (я так точно) даже корректируют свои линейные ожидания сказав "что-то я сильно плохого мнения о себе был, вот могу же когда захочу", списывая предыдущие неудачи на лень и плохую погоду. Для таких "оптимистов" даже график начинает выглядеть по другому:
Думаю вы уже начинаете понимать, где тут намечается настоящая проблема. Мы выходим в фазу III в которой наши ожидания снова начинают расходиться с реальностью. Причем если учитывать, что фазы IV нет и не предвидится - со временем проблема только усугубляется.
Ожидаем мы того, что будем становиться все продуктивнее и продуктивнее, а реальность против и ограничивает нас 24 часами.
Производительность - ограничена временем.
Даже самые крутые профессионалы часто оказываются не готовыми к выходу на плато и не знают, что делать в такой ситуации.
Часто люди начинают разрываться между сотней собственных инициатив и не способны закончить начатое на уровне удовлетворяющем их самих. Ну или начинают поиск себя в других смежных и не очень областях, не редко при этом забрасывая дело, которое у них действительно хорошо получается и которое доставляет им удовольствие.
Неправильно выстроенные ожидания со стороны компании только этому способствуют.
Это пожалуй самый удивительный факт об ожиданиях производительности - это заблуждение разделяют как люди, так и компании в целом.
Руководству компании тоже не понятно почему специалист, который еще совсем недавно удваивал свою отдачу ежегодно вдруг "потерял темп" и стал среднячком. Почему амбициозные цели которые еще вчера, пусть и не без усилий, но преодолевала компания - сегодня разбиваются одна за одной.
Одним из возможных ответов может оказаться непонимание этого ограничения производительности и отказ от принятия существования плато в росте производительности. Причем как со стороны компании, так и со стороны сотрудников. Итог: только увеличивающееся разочарование и тех, и других.
Сотрудники обвиняют компанию в том, что им не хватает в ней пространства для роста и вообще им тут не у кого учиться, руководство компании в свою очередь начинает закручивать гайки больше и больше и выстраивать сложные иерархии контроля.
Изменить ожидания недостаточно для того, чтобы решить сложившуюся проблему. Да и сделать это очень трудно. Мало кого удовлетворил бы конец статьи в котором было бы написано - смиритесь, вы достигли своего максимума и больше вам не к чем стремиться.
Направление решения
Я не берусь утверждать, что написаное ниже - это "серебряная пуля" и решит все проблемы сразу. Нет, это будет лишь еще один инструмент, который если не поможет, то как минимум обеспечит вас новыми данным к размышлению в решении Вашей уникальной проблемы. Я не верю в идеальные решения - все всегда зависит от конкретной ситуации.
Для меня это не первая попытка изменить свои действия и сложившуюся ситуацию, но пожалуй это первый раз когда я не просто пробую что-то новое, а попытался систематизировать решение и найти к нему теоретическую базу.
С чего же начать? Я предлагаю пересмотреть взгляд на производительность специалиста в компании. Подход, в котором специалиста оценивают смотря на его личную производительность - ограничивает всех заинтересованных.
Мне кажется, что в любом специалисте на третьей фазе кроется большой потенциал, раскрыть который можно только при взгляде с более широкого угла. Давайте еще раз взглянем на кривую обучений одного специалиста.
Теперь давайте добавим к кривой первого специалиста точно такую же кривую другого специалиста, который начал свой профессиональный рост значительно позже, а заодно дадим им имена соответственно Бывалый Джо и Салага Стив.
В общем случае, кривая роста Стива не будет сильно отличаться от кривой роста Джо за исключение сдвига во времени. Но, что будет если мы попросим Джо, который уже сам находиться в фазе III, помочь Стиву, который еще не достиг пика своей производительности.
Простота этой концепции кажется очевидной, но это, наверное, и сбивает с толку. Пока что мы просто подтвердили тот факт, что люди учатся быстрее когда есть у кого учиться. Ну и что для компании выгодно, когда более опытные сотрудники обучают новичков. В результате компания может делать больше.
Я видел лично видел два взгляда на это: когда обучение вменяется для опытных сотрудников как очевидная обязанность и когда этот вопрос вообще не обсуждается.
Мне бы хотелось посмотреть на ситуацию со стороны человека, который обучает (ментора, Джо в нашем случае). Для него совершенно не очевидно зачем это делать вообще. Более того, обучение рассматривается как угроза собственной производительности - ведь на это тоже нужно тратить время, то есть тот ресурс в который мы как раз уперлись в размышлениях о профессиональном росте. Более того, делать что-то хорошо и учить этому - это два совершенно разных навыка.
Вот мы и подошли в плотную к тому, что же нужно изменить во взгляде компании и самих сотрудников, и что я подразумевал, когда говорил, что нужно отказываться от рассмотрения личной производительности.
Вклад каждого в командную производительность - вот что важно.
В таком случае можно говорить, что тот прирост, который дает обучение можно смело засчитывать в рост производительности нашего Бывалого Джо.
Очень важно понимать, что обучая, Джо может делать больше. Пусть и не сам, но как группа Джо + Стив.
Обычно же бонус производительности "поглощается" на следующем от Джо уровне менеджмента и сам вклад Джо при этом сильно занижается - это нужно менять со стороны компании.
На самом деле в графике опущен один нюанс - тратя время на обучение Джо на самом деле снижает свою производительность. Это второй момент на который обязательно нужно обращать внимание и понимать его природу правильно. Ведь по сути Джо инвестирует свою производительность в будущую производительность группы Джо + Стива. Последующий рост перекроет потери. Нужно понимать, что эти действия - это вид инвестиций как для компании, так и для самого ментора. Один из самых эффективных видов инвестиций в производительность из мне известных.
Инвестиции - всегда связаны с потерями сегодня, для получения большего завтра.
Мотивация
Мотивация со стороны компании и сотрудников будет разная (оно и понятно).
Для сотрудников. Пересмотр подходов к профессиональному развитию в компании позволит преодолеть стеклянный потолок фазы III и даст возможность делать больше и воплощать масштабные идеи внутри компании, которые невозможно провернуть в одиночку.
Для компании. Мы живем во время так называемой "экономики роста". Хорошо это или плохо - точно не тема обсуждения данной статьи. Выбор в экономике роста прост - либо расти и развиваться (увеличивать масштаб) причем не с одной скоростью - а постоянно ускоряясь, либо стагнировать и умирать. Время, когда можно было по наследству передавать свою маленькую мануфактуру обеспечивая стабильный доход своей семье кануло в лету. Но вопрос откуда брать энергию для этого ускоряющегося роста - до сих пор остается открытым. Перегретые рынки труда в IT делают эту задачу еще сложнее. Правильное отношение к профессиональному росту - как раз один из выходов в сложившейся ситуации.
Профессиональное развитие - часть образа мышления в компании
Описанное выше должно стать частью образа мышления в компании для того, чтобы приносить дивиденды. Образ мышления - это не то, что можно изменить в компании щелчком пальцев. Мне нравиться метафора с выращиванием растений - можно посадить семена, а потом поливать и ухаживать. Невозможно вырастить что-то за одну презентацию - так и в компаниях, хорошие вещи требуют времени и терпения.
Что же может сделать компания, чтобы хотя бы "посеять семена".
Признание существования ограничений
Прежде всего, чтобы запустить "рост через обучение" компании нужно изменить свои ожидания по росту производительности и заменить их более правильной моделью - кривой обучения.
Признать существования ограничений стоит в начале на уровне руководства компании и потом его транслировать на уровень сотрудников. Нужно избавиться от того разочарования которое испытывают сотрудники находясь в фазе III. Другими словами - каждый человек в компании должен понимать, что когда-то его личностный рост замедлиться практически до нулевой скорости и это нормально, компания это тоже понимает и предлагает способы решения.
Изменения системы оценки сотрудников
Компаниям стоит всерьез задуматься о системе оценке производительности сотрудников. Однобокий взгляд, когда менеджеры оценивают сотрудников исходя из их личной производительности, явно не поможет распространению культуры роста через менторинг.
Я уже говорил, что невозможно уйти от субъективности в оценке, но по крайней мере можно научить менеджеров смотреть не только на проделанную работу человека, но и на то насколько лучше работают другие благодаря помощи этого человека. Помимо этого такой подход будет неявным сигналом того, что компания ценит сотрудников и не рассматривает их как шестеренки в механизме.
Помимо этого, как я уже говорил, нужно перестать "поглощать" прирост в производительности на уровне менеджмента и начинать его рассматривать как достижение самих сотрудников.
Баланс приоритетов
Компаниям стоит установить баланс между потреблением и инвестициями производительности. Важно разделять проекты в компании на "важные-срочные" (потребление производительности) и "важные не срочные" (инвестиции производительности).
Компания с перекосом в сторону "здесь и сейчас" (потребление) никогда не даст возможности Джо начать обучать Стива. Обратная ситуация когда компания только и делает, что инвестирует - не менее неприятна, ведь это ставит под угрозу саму компанию и разрывает связь сотрудников с реальностью.
Большое количество способов и подходов в нахождении этого баланса можно нагуглить по запросу "матрица приоритетов Эйзенхауэра". Хотя чаще про нее говорят в рамках личной производительности, но идеи хорошо переносятся на больший масштаб.
Профессиональное развитие внутри компании о котором речь велась выше - это инвестиций в производительность, а значит внедрение этого подхода способно изменить баланс. Это нужно учитывать. Если компания и так переинвестирует в других областях - возможно ей стоит пересмотреть свой "инвест-пакет" и отдать предпочтение профессиональному росту внутри компании.
Поощрение менторинга
Хотя в этой статье я преднамеренно обходил стороной вопрос денег и компенсаций, но не упомянуть его совсем - не выходит. Действительно, внедрение нового образа мышления внутри компании невозможно, без пересмотра системы поощрения и компенсации. Я бы хотел еще написать отдельную статью на тему связи производительности и зарплаты, но для этой стать ограничиваюсь рекомендацией подумать о том, какие стимулы будут помогать работникам найти правильный путь для развития, ведь просто рассказать явно будет мало.
Вместо заключения
Буду сам себе критиком, раз уж комментариев в моем блоге нет. Статья получилась с претензией на научность (все эти графики) и с белыми пятнами (например нету связи зарплаты и производительности, которую я бы хотел обсудить отдельно).
Мне кажется единственные правильный способ её использование - это прочтение с целью подумать, как была возможность подумать и собрать эту концепцию у меня.
Хорошо бы предложить прочитать эту статью коллегам. На самом деле одной из неявных причин сесть её писать было как раз возможность поделиться ей с коллегами - вместо того, чтобы обсуждать это по частям.
Ну и если как-то получилось так, что вы прочитали её, а лично со мной не знакомы (все же этот блог я нигде не пиарю и он скорее для меня самого, чем для кого-то еще) - пишите на email. Будет интересно.